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Personalbemessung verstetigen ist die Kür!

Nach der Pflicht kommt die Kür!

Ich bin wahrlich kein Eiskunstläufer. Aber unser Projekt zur Personalbemessung hat auf einer Skala zwischen 0-6 eine klare 5,9 verdient. Leider ist das nur die halbe Miete, denn der wahre Meister zeigt sich darin, das Niveau auch zu bestätigen oder besser gesagt zu verstetigen. Die Herausforderung die ich sehe ist die Erkenntnisse und Ergebnisse des Personalbemessungsprojekts zu nutzen, um ein kontinuierliches Kapazitätsmanagement aufbauen zu können.
Entscheidend wird sein, ob die Führungskräfte die Notwendigkeit dieses neuen Steuerungsinstruments erkennen. Förderlich wäre es, das Instrument der Personalbemessung mit bestehenden Managementprozessen zu verzahnen. Dadurch kann zukünftig z.B. erreicht werden, dass keine Personalbesetzung mehr ohne Begründung über die Personalbemessung passiert, Produktivitätsziele für die Führungskräfte transparent und steuerbar werden und die Ableitung des Stellenplans standardisiert aus der Personalbemessung erfolgt (siehe Abbildungen). Während den Fachbereichen das operative Kapazitätsmanagement obliegt, unterstützen unsere Organisatoren z.B. methodisch bei der Personalerhebung, der Maßnahmenverfolgung und der Qualitätssicherung. Das regelmäßige Reporting, die Personalkostenrechnung und der Forecast laufen in den Controllingprozessen zusammen. Die Aufgaben des Kapazitätsmanagements verteilen sich so auf mehrere Schultern und die Prozesse können aufbauorganisatorisch den jeweiligen Aufgabenträgern bzw. Funktionen zugeordnet werden. Das schafft Verbindlichkeit und macht den Stellenwert des Kapazitätsmanagements deutlich.

Unternehmensprozessmodell

Unternehmensprozessmodell

Vertriebsprozesse

Vertriebsprozesse

Organisationsprozesse

Organisationsprozesse

Controllingprozesse

Controllingprozesse

Neben dieser prozessorganisatorischen Verankerung muss die Notwendigkeit des kontinuierlichen Kapazitätsmanagements vor allem in die Köpfe der Beteiligten. Der Bedarf eines solchen Instruments muss erkannt und der Mehrwert sichtbar gemacht werden. Zahlen, Daten, Fakten überzeugen da sicherlich am meisten. Konnten die Durchlaufzeiten harmonisiert und optimiert werden? Ist die Erreichbarkeitsquote gestiegen? Sind die Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit gestiegen? Konnten Arbeitsrückstände abgebaut werden? Es braucht die richtigen Argumente, dann ziehen die Kollegen auch mit und die viel beschworene ‚Management Awareness‘ ist auch da.
In nur seltenen Fällen stimmen Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot überein. Durch diese Abweichungen können kostenintensive Mehrarbeiten (Überstunden, Leiharbeit), Arbeitsrückstände (Verwaltung, Verzögerung von Zahlungsströmen) oder Produktivitätsverluste (Leerlauf, Stress) entstehen. Die Kunst des kontinuierlichen Kapazitätsmanagements liegt nun darin, schnell und flexibel die richtigen Maßnahmen zu treffen, um diese Abweichungen ausgleichen zu können. Über die Steuerung der Aufgabenmenge können z.B. die Personalkapazitäten flexibilisiert werden. Die Arbeitszeit kann effizienter eingesetzt werden, indem z.B. redundante Prüfungen vermieden, Transportwege verkürzt und Schnittstellen optimiert werden. Und die Qualität kann aufrechterhalten werden, indem einfache von komplexen Vorgängen konsequent getrennt und Routinetätigkeiten standardisiert und ggf. automatisiert werden (Dunkelverarbeitung).

Der Anfang ist gemacht.

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